AB Consultance (39), le pionnier de l’audit SPANC 2.0

Pouvez-vous nous expliquer la genèse d'AB Consultance ?

J'ai 25 ans d'expérience dans le domaine de l'assainissement non collectif (ANC), 17 ans en collectivités territoriales et 6 ans dans le secteur privé. J'ai commencé au Conseil général du Jura en 1999, puis j'ai pris une disponibilité pour aller explorer le métier côté privé, chez un industriel belge spécialisé dans la récupération d'eau de pluie et le traitement des eaux usées. C'était passionnant, mais j'avais toute la France comme terrain de jeu et j'étais tout le temps sur les routes. J'ai souhaité revenir à quelque chose de plus local.

C'est dans mon dernier poste en collectivité que tout a démarré. Nous étions dans une situation de fusion de deux communautés de communes. Le préfet avait donné deux ans pour harmoniser les pratiques au niveau du SPANC (Service Public d’Assainissement Non Collectif). Avant de répliquer le modèle existant, j'ai souhaité interroger un échantillon d'usagers pour comprendre leur perception du service. La réponse a été claire : « Ça ne sert à rien, c'est du contrôle pour du contrôle, c'est du racket. » J'ai rapporté ça aux élus en leur disant : “si vous répliquez ce qui existe, je pense qu'on va dans le mur”.

Les élus m'ont demandé ce que je pouvais proposer. Je me suis basé sur mon expérience dans le privé durant laquelle j’ai visité près de 2 000 SPANC sur les 3 600 qui existaient à l'époque, et chaque fois que je voyais une spécificité intéressante, je la notais. Les élus de la Communauté de communes de Bresse Haute Seille m'ont donné carte blanche pour construire un SPANC idéal, que nous avons appelé le SPANC 2.0.

Après 17 à 18 mois de travail, nous avons réussi à proposer un SPANC qui a permis en seulement 4 ans de passer d'un taux de satisfaction des usagers de 27 % à 68 %, avec des coûts de contrôle multipliés par deux. Pourtant, les gens payaient deux fois plus cher et étaient trois fois plus contents.

Ce résultat a eu un certain écho médiatique, et des collectivités ont commencé à me contacter pour savoir comment nous avions fait. C'est là que j'ai réalisé que je voulais accompagner les collectivités dans cette démarche.

J'ai créé AB Consultance en décembre 2023. À la base, je voulais proposer de l'accompagnement, mais très rapidement j'ai compris qu'il y avait aussi un fort besoin en formation du personnel. J'ai donc obtenu ma certification de formateur et aujourd'hui AB Consultance est à la fois un cabinet de consultance et un organisme de formation, certifié QUALIOPI, spécialisé dans les métiers du SPANC.

Comment les collectivités s’adressent-elles à vous ?

C'est essentiellement du bouche-à-oreille pour l'instant. L'ANC, c'est une petite famille. J’ai commencé ma carrière en 1999 et depuis, je n'en suis jamais vraiment sorti. Les collectivités me contactent souvent via le réseau, des articles de presse spécialisée, mon site internet, LinkedIn ou le Salon des Maires auquel j’ai participé cette année.

Une fois le contact établi, j'organise une première réunion en visioconférence pour bien analyser les besoins et comprendre la taille de la collectivité, on ne passe pas le même temps sur un territoire de 3 000 installations que sur un syndicat de 10 000. À partir de là, je construis une proposition d'audit adaptée, avec un nombre de journées de consultance défini, puis on cadre la mission lors d'une réunion de démarrage.

Pouvez-vous nous expliquer comment se passe un audit SPANC 2.0 ? Quelle est la proposition de valeur pour une collectivité ?

L'audit se structure en trois grands volets, menés sur une durée de trois à quatre mois selon la taille de la collectivité.

Le premier volet, c'est l'immersion terrain. Je passe du temps au sein de la collectivité, aux côtés du personnel (techniciens, secrétariat, direction) en observant les pratiques réelles. Je demande aux agents de ne rien changer à leurs habitudes : je veux voir ce qui se passe en temps normal.

Le deuxième volet est administratif et financier. Je collecte et j'analyse les documents de service et j’analyse les données financières, notamment le coût des redevances : est-ce qu’il est en adéquation avec le temps passé sur le terrain ? Les déplacements, quel est le taux d'impayés ? Y a-t-il des pratiques illégales, comme l'annualisation de la redevance ? Et surtout, je regarde les ratios d'activité.

Je vais vous donner un exemple concret. Un SPANC avec 10 000 installations et deux techniciens a l'obligation légale de visiter chaque installation au maximum tous les dix ans. Ça veut dire 1 000 visites par an minimum. C'est impossible avec deux agents. Donc dans ce cas-là, la collectivité qui a pris la compétence ANC ne remplit pas son obligation du code général des collectivités territoriales.

Mais cela va au-delà. Ce SPANC annonçait à ses élus qu'il progressait chaque année. Créé en 2003, il avait fini par visiter 80 % de ses 10 000 installations. Sauf que l'obligation réglementaire imposait d'avoir tout contrôlé au 31 décembre 2012. Mais le vrai problème était que les techniciens n'avaient pas intégré le fait qu'une visite de contrôle devenait caduque au bout de dix ans. Autrement dit, tout ce qu'ils avaient réalisé avant 2015 était à refaire. Ils pensaient capitaliser sur leurs efforts passés alors qu’en réalité, ils repartaient presque de zéro sans le savoir.

Le troisième volet, c'est l'enquête de perception auprès des usagers. J'interroge par téléphone un échantillon représentatif, entre 1 et 4 % du parc. Pour que l'enquête soit valide, je me suis fixé un seuil minimum de 85 % de retour. Je mesure la ponctualité, le professionnalisme, la qualité du conseil. Ça me permet de croiser ce que j'ai observé sur le terrain avec ce que vivent vraiment les habitants.

À l'issue de l’audit, je propose trois niveaux de restitution, selon les interlocuteurs. D'abord, un résumé exécutif destiné au président et à la direction : c'est l'audit sans filtre, avec tout ce que j'ai trouvé, y compris les points sensibles comme des conflits de management ou des non-conformités réglementaires. Ensuite, une restitution aux élus, adaptée selon ce que la direction souhaite partager publiquement. Enfin, une restitution optionnelle aux agents qui ont été audités.

Une fois l’audit terminé, il y a trois niveaux d'accompagnement possibles. Certaines collectivités prennent l'audit comme point de départ et gèrent la correction elles-mêmes. D'autres me demandent d'identifier avec elles les pistes d'amélioration compatibles avec leur taille et leurs moyens humains, c'est ce qu'on appelle les pistes 2.0. Et un troisième niveau consiste à m'impliquer directement dans le déploiement : rédaction des documents, formation du personnel, mise en œuvre des mesures identifiées.

La proposition de valeur pour une collectivité c'est avant tout la conformité et la sérénité. Se mettre dans les clous réglementairement, anticiper les risques juridiques et financiers, parce qu'ils sont réels. Une collectivité qui ne fait pas ses visites décennales peut se retrouver en responsabilité civile si un usager décide de porter l'affaire devant un tribunal. J'ai vu des cas où des collectivités ont dû dédommager des usagers parce qu'elles n'étaient pas passées dans les délais impartis.

Mais au-delà de la conformité, c'est surtout avoir une vision honnête de ce que vaut le service rendu, et un cap pour l'améliorer. L'audit permet de construire une feuille de route pluriannuelle avec des objectifs mesurables : taux de satisfaction, taux de conformité des installations, ressources humaines, équipements. Dans un contexte où recruter en fonction publique territoriale est de plus en plus difficile, c'est aussi un excellent levier pour motiver et fidéliser les équipes.

Comment expliquez-vous votre solution et la valeur qu’elle apporte à un profane du SPANC ?

1 Français sur 5 n'est pas raccordé au réseau d'assainissement collectif, ce qu'on appelle le « tout-à-l'égout ». Ce sont 20 % des habitants qui doivent traiter leurs eaux usées individuellement, avec une fosse septique ou d'autres systèmes. Le SPANC, c'est le service public chargé de contrôler que ces installations fonctionnent correctement et ne polluent pas, bien que je n’aime pas le mot “contrôle”.

Ces services ont été créés à la fin des années 1990, avec l'obligation légale de visiter chaque installation au maximum tous les dix ans. Mais avec les fusions de territoires, la réduction des moyens, le départ des animateurs départementaux qui faisaient le lien entre les techniciens ont conduit beaucoup de SPANC à décrocher. Les visites ne se font plus dans les délais, les usagers ne comprennent pas l'utilité des contrôles, les risques sanitaires ne sont pas détectés, et les collectivités s'exposent à des recours sans toujours s'en rendre compte.

Ce que je propose, c'est un bilan de santé complet du service, un peu comme un audit d'entreprise, mais adapté à une collectivité. Je regarde ce qui fonctionne, ce qui doit être corrigé, et ce qui peut moderniser pour que le service soit conforme et utile aux habitants. L'objectif, c'est de passer d'un service perçu comme purement contraignant à un service qui apporte du conseil, qui aide les usagers à comprendre leur installation et à prioriser les travaux réellement nécessaires.

Pour vous donner un exemple : un SPANC classique arrive chez un usager qui ne sait pas où est sa fosse. Sans preuve visible, il conclut à l'absence d'installation et prononce une non-conformité. Un SPANC 2.0 dira : “Je vous crois, on va essayer de la trouver”. J'utilise différents outils comme des billes traceurs qui roulent dans les canalisations jusqu'à la fosse, ce qui me permet de la localiser. Le sol est marqué à la bombe de chantier et l'usager repart avec une localisation précise de son installation, qu'il a payée 160 €. Il est ravi. C'est la différence entre contrôle et service.

Quels sont les principaux prérequis à maîtriser avant de se lancer dans un audit SPANC 2.0 ?

Du côté de l'auditeur, il faut d'abord une vraie expertise terrain. On ne peut pas auditer un service qu'on ne connaît pas de l'intérieur. J'ai 25 ans d'expérience dans ce secteur, dont une période où j'ai visité près de 2 000 SPANC sur toute la France, ce qui me donne une base de comparaison solide.

Il faut aussi une connaissance fine des obligations réglementaires : le code général des collectivités territoriales, les arrêtés ministériels sur le SPANC, les jurisprudences récentes. Parce qu'une partie de l'audit consiste précisément à identifier les situations où la collectivité est exposée sans le savoir.

Pour le volet formation, j'ai également obtenu ma certification de formateur ce qui est indispensable pour être un organisme de formation certifié.

Du côté de la collectivité, le prérequis principal c'est la volonté politique d'accepter un regard extérieur. Ce qui compte, c'est que les élus et la direction soient prêts à entendre des vérités qu'ils ne soupçonnaient peut-être pas.

Mais il y a aussi un prérequis côté équipes : le savoir-être des techniciens. Un agent SPANC sonne chaque jour chez des gens, certains usagers l'accueilleront avec un café, d'autres avec méfiance, et d'autres encore lui parleront de la cantine ou de leurs poubelles. Si le technicien n'a pas les codes relationnels pour gérer ces situations, toutes ses compétences techniques ne suffiront pas. J'ai vu d'excellents agents très compétents sur les aspects techniques, totalement démunis en porte-à-porte. C'est un métier à part — et c'est précisément ce que j'essaie de transmettre dans mes formations.

Il y a aussi la question des compétences techniques et du matériel. À mon sens, le niveau de connaissance des techniciens SPANC s'appauvrit d'année en année. J'explique ça par la disparition progressive des animateurs départementaux : jusqu'aux alentours de 2005-2010, les départements finançaient, souvent via les agences de l'eau, des postes dédiés à l'animation des réseaux de techniciens SPANC. Ces animateurs faisaient circuler les bonnes pratiques, créaient des échanges et fédéraient les équipes. Quand ces postes ont disparu, les SPANC se sont retrouvés seuls. Les territoires ont grossi avec les fusions, les élus se sont éloignés du quotidien du service, et les techniciens se sont isolés.

Le résultat, je le vois sur le terrain. Des techniciens qui ne se déplacent plus pour les visites de contrôle de travaux, et qui demandent à l'installateur de leur envoyer des photos, alors que la réglementation impose une visite sur site. Ou encore des SPANC qui ne disposent même pas d'un mesureur de boue, alors que mesurer le niveau de boue dans une fosse est une obligation fixée par arrêté ministériel. C'est comme un électricien sans voltmètre, ou un plombier sans clé à molette. Ce n'est pas une question de budget, c'est une question de culture professionnelle. C'est justement ce que je travaille en formation : redonner aux techniciens les bases, les outils et l'envie de faire ce métier correctement.

Quel(s) conseil(s) donneriez-vous à une collectivité qui souhaiterait réaliser un audit SPANC 2.0 ?

Je dis souvent en formation : « Ce que nous pensons connaître nous empêche d'apprendre. »
Les collectivités qui m'ont sollicité pensaient que leurs bases étaient solides, et elles l'étaient en grande partie. Mais on trouve toujours des petites choses que les élus ignoraient, des pratiques qui n'ont jamais posé de problème jusqu'ici, mais qui auraient pu. Mieux vaut le savoir avant.
L'audit est un outil de pilotage, et pas un jugement. Je ne viens pas sanctionner une collectivité. C'est une photographie à l'instant T, qui permet ensuite de se donner des objectifs sur un mandat. Est-ce qu'on veut baisser la redevance, améliorer le taux de satisfaction, renforcer les effectifs, moderniser les outils ? Ce sont ces questions qui donnent du sens à un projet de service.

Et enfin, ne pas avoir peur d'innover. La collectivité est un service public, mais ça ne veut pas dire qu'on doit être archaïque. Pourquoi ne pas proposer la prise de rendez-vous en ligne comme le « Doctolib de l'ANC » ? Pourquoi ne pas prioriser les travaux selon le risque sanitaire réel plutôt que d'imposer une mise en conformité totale à 13 000 € à quelqu'un qui n'a pas les moyens ? La réglementation le permet encore faut-il oser l'appliquer avec discernement.

Avez-vous des résultats concrets à fournir sur un audit SPANC 2.0 réalisé ?

Le résultat le plus parlant est celui de la Communauté de communes Bresse Haute Seille dans le Jura : nous sommes passés de 27 % à 68 % de taux de satisfaction des usagers, avec des coûts de visite multipliés par deux. Les usagers étaient plus contents, parce qu'ils recevaient enfin un vrai service de conseil, et ne subissaient pas juste un contrôle.

L'enquête de perception est aussi un outil de mesure très concret. Je me souviens d'une collectivité où les techniciens étaient globalement compétents, mais systématiquement en retard. Ça ressortait clairement dans les enquêtes. C'est une chose qui se corrige très vite une fois qu'on l'a identifiée. Et l'impact sur la satisfaction est immédiat.

Plus largement, je conseille aux collectivités de mettre en place un suivi régulier du taux de satisfaction, pas forcément après chaque visite, mais tous les trois ou quatre ans, pour mesurer les progrès dans le temps. L'idée, c'est d'interroger un échantillon homogène d'une fois à l'autre, de poser les mêmes questions, et de voir ce qui a bougé.

Plus largement, quelle est l’actualité de votre société sur la thématique des projets eau ?

Très rapidement après avoir créé AB Consultance, j'ai réalisé que je ne pouvais plus raisonner uniquement en termes de traitement des eaux usées. Il faut raisonner gestion de l'eau à la parcelle, c'est-à-dire réfléchir à réutiliser l’eau une fois traitée. : cette eau, une fois traitée, comment je peux la réutiliser ?

Dans cette logique, j'ai rejoint l'ATEP, le syndicat des Acteurs du Traitement des Eaux de la Parcelle, et je m'implique dans le développement de la marque collective Quali PLUIE, portée conjointement par la CNATP, la CAPEB et l'ATEP. Nous formons et certifions des artisans aux bonnes pratiques de récupération et de gestion des eaux pluviales : dimensionnement des installations, choix des ouvrages, cadre réglementaire. Nous sommes trois formateurs pour la France. C'est un marché en plein essor, porté par une demande croissante des particuliers comme des collectivités.

J'ai aussi développé, en partenariat avec Laurent Gauthier de LGValor, un outil de dimensionnement des installations de récupération d'eau de pluie. L'idée, c'est de partir des usages réels d'un foyer : combien de machines à laver par semaine, est-ce qu'il y a un jardin, un véhicule à laver, un salon de jardin... Et de croiser ça avec des données météo très précises telles que les espaces-temps entre les épisodes pluvieux et les quantités tombées. On peut même se projeter sur les dix ou quinze prochaines années. Ça permet de proposer des dimensionnements parfaitement adaptés. C'est un axe que je continue de développer.

D’après votre expérience, quelle est la durée moyenne d’un audit Spanc 2.0 ?

La mission d'audit en elle-même dure entre trois et quatre mois, selon la taille de la collectivité. Plus le parc est important, plus la collecte documentaire et les enquêtes prennent du temps.
Ensuite, si la collectivité souhaite aller plus loin et identifier des pistes d'amélioration, se faire accompagner dans leur mise en œuvre ou former le personnel, cela peut s'étendre sur plusieurs mois supplémentaires. La durée totale est très variable selon le niveau d'implication souhaité. Il n'y a pas de réponse standard.

L'audit seul, avec ses différentes restitutions, c'est le tronc commun. Le reste, c'est à la carte.

Quelle est la composition /le dimensionnement et/ou l’organisation de l’équipe projet?

Aujourd'hui, je travaille seul, et à ma connaissance, je suis le seul en France à proposer ce type de service. Ce n'est pas une posture marketing, c'est un constat : l'audit de SPANC tel que je le pratique n'existait pas avant que je le crée, à partir de mon expérience sur le terrain dans la communauté de communes Bresse Haute Seille.

C'est en construisant ce SPANC 2.0, en voyant les résultats, et en recevant des appels de collectivités qui voulaient répliquer le modèle, que j'ai compris qu'il y avait un vrai besoin et personne pour y répondre.

Travailler seul implique une organisation rigoureuse. Chaque mission demande une immersion réelle, du temps passé auprès des équipes, une analyse documentaire sérieuse et des enquêtes téléphoniques auprès des usagers. Ce n'est pas un travail qu'on peut bâcler ou déléguer facilement.