Aquavesc signe un accord stratégique pour l’acquisition de deux actifs dans l’ouest Parisien (78)

Comment le sujet s’est-il imposé à l’agenda de votre syndicat ?

Aquavesc est un syndicat intercommunal majeur : il regroupe 32 communes, couvre environ 500 000 habitants – soit près de 40 % des Yvelines – et inclut également des villes importantes des Hauts-de-Seine, comme Saint-Cloud.

Historiquement, ce territoire est au cœur d’un ensemble d’actifs privés appartenant à Suez. C’est un héritage d’après-guerre, lié à la nécessité de développer des outils de production et de distribution d’eau. Aujourd’hui, le constat est clair : notre usine de production de Louveciennes a la capacité de couvrir 100 % des besoins du syndicat, y compris en période de pointe. Pourtant, cette usine a été sous-utilisée. Pourquoi ? Parce que notre exploitant, Suez, a préféré acheter de l’eau auprès de ses propres unités de production, plutôt que de recourir pleinement à Louveciennes. Cette situation déséquilibrée entre un producteur privé et la collectivité devait être corrigée.

Cette situation a généré deux irritants majeurs pour nos élus. Premièrement, l’impression que l’outil de production du territoire restait largement entre les mains de Suez, alors même que nous disposions d’actifs performants. Deuxièmement, le sentiment d’un déséquilibre économique : l’eau produite localement coûte environ trois fois moins cher que l’eau achetée à Suez. Certes, nous bénéficions d’un tarif d’achat préférentiel par rapport à d’autres collectivités – car nous sommes propriétaires d’une partie du réseau – mais cela restait insuffisant.

Ces éléments ont conduit les élus à s’interroger, dès 2022, sur la nécessité de rééquilibrer la situation en renforçant la maîtrise publique. La décision d’acquérir des actifs auprès de Suez et donc de l’usine dite « La Chapelle » sur le territoire de Beyne répond à plusieurs motivations convergentes. La première est stratégique : nous voulions retrouver une véritable autonomie de production. Cela signifie pouvoir piloter la ressource sur un temps long, avec une logique de service public, et non avec un horizon dicté par les impératifs financiers d’actionnaires privés. Ensuite, il y a un enjeu de souveraineté territoriale. Disposer de ses propres outils de production permet à un syndicat comme Aquavesc de garantir à ses habitants une indépendance vis-à-vis des opérateurs extérieurs, tout en continuant à coopérer intelligemment avec eux dans le cadre du service à l’usager et de la distribution d’eau.

Quelles sont les sources d’inspiration que vous avez suivies pour vous faire une idée de ce projet ?

En réalité, il n’existait pas de projet analogue sur lequel nous pouvions nous reposer pour nous inspirer. Ce qui est sûr c’est que mon recrutement en 2022 répondait à cet objectif. Mon parcours, dans le privé mais aussi à la Banque des Territoires, a permis, je pense, de pouvoir mener tambour battant cette acquisition. J’ai mené personnellement les négociations, fort de mon expérience passée chez Suez. Cela m’a permis d’aller droit au but, de comprendre les logiques de l’autre partie et de trouver rapidement un terrain d’entente. Ce climat de confiance a été déterminant : nous avons abouti à un accord en un temps record, alors que ce type d’opération peut prendre plusieurs années.

Y a-t-il des compétences ou sujets spécifiques à maîtriser avant de se lancer dans ce projet ? Avez-vous obtenu l’adhésion des citoyens et/ou coconstruit avec eux ?

Dans ce projet, il faut comprendre que nous ne sommes pas dans une logique de rupture ou de conflit : nous voulons simplement remettre « l’église au milieu du village », c’est-à-dire que le maître d’ouvrage reste propriétaire de ses infrastructures, et qu’il choisisse ensuite librement ses délégataires d’exploitation. L’acquisition répondait à une évidence économique. Produire notre propre eau coûte beaucoup moins cher que de l’acheter. Chaque mètre cube produit en interne représente un gain considérable, qui se traduit par un meilleur équilibre financier pour le syndicat et, à terme, par des bénéfices pour les usagers.

Les élus ont parfaitement perçu ce double intérêt, économique et politique, et ont souhaité s’engager rapidement.

Avez-vous mené une étude en amont du projet pour définir sa faisabilité et/ou son impact ? Comment avez-vous assuré le bon dimensionnement du projet ?

L’opération s’est montée sur un schéma financier robuste et réaliste. Le premier achat, celui du champ captant de La Chapelle, représentait 6,5 millions d’euros. La deuxième opération, plus importante à Croissy sera finalisée d’ici fin 2026. Pour financer ces acquisitions, nous avons sollicité la Banque des Territoires. Je connaissais bien cette maison pour y avoir travaillé, et j’ai pu m’appuyer sur des relations de confiance notamment leur directeur régional qui a tout de suite compris l’intérêt stratégique de ce projet et nous a accompagnés avec beaucoup de réactivité.

Comment la collectivité a-t-elle financé ce projet et quelles ont été les aides sollicitées/obtenues ?

Nous avons pu réaliser ce projet en contractant un Aquaprêt auprès de la Banque des Territoires.

Quels sont les autres acteurs qui vous ont accompagnés dans la préparation et la réalisation de ce projet ?

Il y a Suez bien sûr et un cabinet de conseil qui a travaillé avec les équipes juridiques du syndicat.

Quels conseils donneriez-vous à un élu qui souhaiterait se lancer dans un projet similaire ?

Le premier conseil que je donnerais à un élu, c’est d’avoir une vision sur le temps long. Il ne s’agit pas simplement de négocier le prix de l’eau, mais de se positionner sur un enjeu de souveraineté territoriale et de protection de la ressource. Le deuxième conseil, c’est de faire preuve de courage et de ténacité car un tel projet implique de sortir des habitudes, de bousculer des inerties et d’affronter parfois des résistances, qu’elles viennent de l’opérateur ou de ses propres équipes. Enfin, il faut s’entourer. Ce type d’opération nécessite à la fois des compétences juridiques, financières et techniques solides. Cela ne veut pas dire multiplier les conseils externes – nous avons volontairement limité ce recours – mais savoir mobiliser les bonnes expertises au bon moment. Un élu qui veut se lancer doit donc clarifier ses objectifs, fixer un cap politique clair et soutenir ses équipes. C’est à cette condition que l’on parvient à avancer vite et à obtenir des résultats tangibles.